Competencia en trabajo de conocimiento es algo malo

Wow! Such a long time without posting. Too much going on with the business and I feel ashamed for the lack of posting. Here's an email response I sent to a person in Peru regarding competence vs collaboration:

Agile nos recomienda que cuando tenemos que llevar a cabo una evaluación, tal como por ejemplo para determinar una herramienta a adoptar, es mucho mas efectivo evaluarlas todas al mismo tiempo en lugar de una a la ves. Esto es adecuado porque reduce el monto de tiempo que toma llevar a cabo las actividades de evaluación.

La manufactura lean (entiendase Kaizen) nos dice que el trabajo competitivo es bueno porque motiva a las personas a hacer mejor.

Esa labor de competencia en Lean es, sin embargo, aplicable solamente en tareas de naturaleza manual (i.e., manufactura) y no en tareas de carácter creativo tal como el trabajo de conocimiento. Hay estudios extensivos que demuestran que motivadores externos de hecho hacen que la ejecución sea peor que si no hay motivadores en absoluto. Afortunadamente ustedes no están utilizando como motivación el darles a las personas dinero sino el adoptar su trabajo. El problema con ese modelo está en que no es lean porque genera desperdicio. Todo el tiempo y labor del equipo que pierde el concuso se va a la basura! Si ustedes pueden darse el beneficio de tener dos grupos compitiendo entonces sería mejor tenerlos a todos como un grupo colaborando efectivamente para generar una solución, y el motivador que deben encontrar es un motivador interno y no un motivador externo. El motivador externo es ganar la competencia. El motivador interno que actualmente utilizan es el adoptar la solución mejor. Podrían agregar otro(s) motivador(es) interno(s). De esa manera el trabajo de todos los involucrados será de valor. Colaboración supera competencia siempre, por eso los modelos industriales de Japón y Korea superan los de los E.U. y muchos otros paises.

Competencia impulsa a apresurar las cosas mucho mas que impulsa a innovar. Motivadores internos motivan a innovar. El concepto de respeto a las personas e incremento de conocimiento (lo cual se logra muy bien mediante cooperación) supera por mucho la competencia. El grupo de trabajo que pierde la competencia perderá motivación en su grán mayoría y el grupo que ganará comenzará a tender a ver a otros por encima del hombro y se distrairá y se confiará durante la siguiente ronda de concurso, por lo que la efectividad de ambos grupos disminuirá con el tiempo. Ese acto de ganar y de ser mejor es una ilusión.

Webinar: Moving from Failing to Successful Agile Adoption (new version)

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----- Versión en Inglés primero y version en Español abajo -----

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New version of my Webinar (added new material and has better sound quality): Moving from Failing to Successful Agile Adoption
is available at http://bit.ly/c4p87N

----- Spanish -----
Una nueva versión de mi Webinar (con material nuevo y mejor sonido): Moving from Failing to Successful Agile Adoption
está disponible en http://bit.ly/c4p87N

What makes a good manager?

A few weeks back I was at the Sir Francis Drake Hotel in San Francisco having a conversation with a good friend and an executive from a very large top organization in the Bay Area. We were talking about managing projects and how lean-agile can better things up. At some point the executive said, "A good manager is the one who gets things done!" That statement sounds great, right? Nonetheless, i counter-argued saying, "I think that a good manager is the on e who gets things done with minimal or no collateral damage." He looked at me intently... smiled... and continued on with the conversation. The next day I got an email from a recruiter from that company.

Then last week I was at a gathering in which a question shown on a slide and we were asked to discuss answers to it. The question was "you are asked to reduce the burn rate of the HR department by 10%, what do you do?" I was sitting at a round table with five other people to do this. One person, who happens to be a senior project manager, I learned later, was arguing that we should go about doing a round of lay offs. Almost everybody at the table started then talking about what the criteria should be to let people go. I was quietly listening to the conversation, amazed of how easily they were willing to get rid of the most valuable asset on every enterprise. Finally, I argued that we could focus on first understanding why the need for reduction, which can help on the decision making process, and also have a closer look at the processes to identify areas of improvement, which would lead to cost reduction potentially beyond 10%. In the end my proposal was the answer we presented.

Webinar: Moving from Failing to Successful Agile Adoption

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----- English -----
My Webinar: Moving from Failing to Successful Agile Adoption
is available at http://blip.tv/file/3645444

----- Spanish -----
Mi Webinar: Moving from Failing to Successful Agile Adoption
está disponible en http://blip.tv/file/3645444

New game: Packing Peanuts to learn about technical debt

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My new game: "Packing Peanuts" is now available on tastycupcakes.com

----- Spanish -----
Mi nuevo juego: "Packing Peanuts" está dispnible en tastycupcakes.com

Making pamphlets, my Kanban game has 5 stars :-)

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----- English -----
"Making Pamphlets", my kanban game which I posted on tastycupcakes.com is currently the featured on the home page of tastycupcakes.com (a website dedicated to learning through games) and has 5-star rating :-)


----- Spanish -----
"Making Pamphlets", mi juego de Kanban que publiqué en tastycupcakes.com (un sitio dedicado a aprender jugando) esta actualmente en la página principal de ese sitio y clasificado con 5-estrellas! :-)

Book Review: Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business

It is very rare to find a good technical book that is also a good management book and addresses both aspects in a balanced way. But what really makes one's chin drop is finding a book that goes beyond the methodological, the mechanical, and the administrative aspects to address the ever so important--but way too often ignored--human aspects required to make a project successful. David's is such a book.

Kanban is a relatively new lean-agile method that allows teams and the projects they work on to be built in a true continuous flow manner in which improvements over the product being built and over the process itself occur. I indicted it is relatively new because its origins started back in 2004 as David writes on chapter 4. David is the person behind the creation and evolution of Kanban as a mechanism for software development. Although Kanban started in manufacturing, it has evolved to become rather unique in many aspects so don't expect a 1:1 mapping. Meaning, you should read this book cover-to-cover to get full benefits.

Part One describes David's journey of revelation to develop the Kanban model and explains why Kanban is a very effective method. In many ways it is due to its ease of acceptance, adoption, and the highly collaborative and communicative nature that allows people to bring change and evolution to processes what makes it successful.

Part Two explains the basics of Kanban as a mechanism. From work-in-progress to lead time, figuring the right cadence to maximize productivity, and prioritization; all of them paramount factors to mature enterprises. Using the case of an IT division from Microsoft, David explains how Kanban made the best out of the worst department at a division of Microsoft's IT division. Kanban brought high visibvility to the issues that affected the department and through waste elimination, limitation of work-in-progress, adequate policies, and cadence the department became amazingly successful. The last chapter treats in detail the importance of generating a culture of continuous improvement within an organization.

Part Three is the core of the book and explains how to implement Kanban. It introduces Value Stream Maps from a kanban perspective and goes into full detail on how to create a kanban board, the anatomy of the cards, and how to treat aspects such as concurrency and unordered activities, which are hard to deal with under other methodologies. How to use the board as a control and pull system as well as an scalable mechanism for daily standups is treated on Chapter 7. True sustainable pace is explained on chapters 8 and 9. Chapter 10 provides some strategies to limit the work-in-progress. One key factor in the communication within and outside the team are the service level agreements and are explained on chapter 11. Kanban metrics are particularly useful and fun to use, as shown on chapter 12. A problem with most methodologies is that they do not scale well. Kanban is better suited for such situations and chapter 13 gives insights on how to do that. The last two chapters focus on operational and strategy issues to increase its effectiveness and adoption.

Par Four is the next-step. That is, once you have a functional kanban mechanism in place at your organization here's how to make it evolutionary to create significant impact at the organization. Consider eliminating or at least reducing bottlenecks, waste and variability; better usage of resources; identifying wasteful activities; understanding and treating variability; and the importance of properly treating blocked work.

I introduced Kanban to a financial institution recently and even use it as an administrative tool for ma work and personal activities. The results have been no less than awesome.

David J Anderson's book on Kanban is out :-)

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----- English -----
David J Anderson's book
Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business
is now available
http://tinyurl.com/29phwxr

----- Spanish -----
El libro de David J Anderson's
Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business
ya está disponible
http://tinyurl.com/29phwxr

Mexican Academy of Informatics just made me a member

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----- English -----
Unexpected event. I just got a phone call from the AMIAC (Mexican Academy of Informatics) and was told they are making me a member. This is a huge opportunity, which obviously I accepted, that will make easier my plan to create strong relationship with the Secretary of the Economy to get them to give lean-agile similar support for adoption as that given to CMMI, TSP, ISO, etc.
It will also give me the opportunity to contribute to the creation of a new program to improve the educational system in Mexico.

----- Spanish -----
Esto me llego de manera inesperada. La Academia Mexicana de Informática (AMIAC) me invitó a ser miembro de ella; lo cual acepté con mucho gusto. Esto es una grán oportunidad que facilitará mi plan de poder tratar con la Secretaría de Economía que le dé apoyo a la adopción de lean-agile de la misma manera que lo ha hecho con CMMI, TSP, ISO y otros. También me permitirá colaborar en la generación de un nuevo plan educativo para México.

My first Kanban game

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----- English -----
My first Kanban game is now available on tastycupcakes.com. It is a very simple game that helps practice some kanban concepts.
http://tinyurl.com/29kg42r

----- Spanish -----
Mi primer juego de Kanban está disponible en tastycupcakes.com. Es un juego simple que ayuda a practicar algunos conceptos de Kanban.
http://tinyurl.com/29kg42r

Coming webinar: Moving from Failing to Successful Agile Adoption (5/19)

----- English -----
I'll be giving a webinar on "Moving from Failing to Successful Agile Adoption" on May 19 at Noon PST. For more information visit Shojiki Solution's website or http://bit.ly/aBWFya

----- Spanish -----
Voy a dar un webinar en Inglés titulado "Moving from Failing to Successful Agile Adoption" el 19 de Mayo a las 12:00 hrs (hora de California USA). Para mayor información visiten el website de Shojiki Solutions o http://bit.ly/aBWFya

MexAPLN: First public meeting

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----- English -----
MexAPLN's first public meeting took place April 29, 7:45 PM, at the offices of IDS in Mexico City. Despite the fact that, in addition to the usual heavy traffic, there were a couple of very serious accidents that delayed some of the attendees, The meeting was a great success! There were 20 people, out of which 2/3 were guests.

The first 25 minutes were for networking and extra slack for those delayed by traffic... and we had great hor d'ouvres. Adriana was our master of ceremonies. She welcomed everybody and to get started had Masa give a little bit of background talking about APLN and how MexAPLN was formed. Adriana then introduced Sergio Durán, who talked about MexAPLN and its charter. We moved then to the main topic of the meeting which was a talk by Masa on lean-agile project management, emphasizing on the lean-agile prism. There was great interest and participation by the audience. A post-talk discussion on agile adoption took place with great comments by everyone.

The meeting's closure consisted on a raffle and a quick introduction by all present.


----- Spanish -----

La primera reunión pública del MexAPLN tuvo lugar el 29 de abril, 19:45 hrs, en las oficinas de IDS en la Ciudad de México. A pesar de que además del tráfico habitual hubo un par de accidentes muy graves que retrasó algunos de los asistentes, la reunión fue un gran éxito! Había 20 personas, de las cuales 2 / 3 fueron invitados.

Los primeros 25 minutos fueron para la networking y dar mas tiempo a aquellos perjudicados por el tráfico ... y tuvimos grandes hor d'ouvres. Adriana fue nuestra maestra de ceremonias. Ella dio la bienvenida a todo el mundo y para empezar Masa dio un poco de antecedentes hablando sobre el APLN y cómo se formó MexAPLN. Adriana presentó a continuación a Sergio Durán, quien habló sobre MexAPLN y sus estatutos. Pasamos entonces al tema principal de la reunión que fue una charla sobre gestión de proyectos ágil por parte de Masa, con énfasis en el prisma lean-agile. Hubo gran interés y participación de la audiencia. Una discusión posterior a la charla sobre la adopción ágil se llevó a cabo con grandes comentarios por todos.

El cierre de la reunión consistió en una rifa y una introducción rápida por todos los presentes.

Kanban Coaching Workshop

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----- English -----
This event actually took place before my previous posting on Rapid Requirements Gathering. It is no excuse but the last month and a half have been intense. Between March 19 and April 16 I was home only one day; and all of last week has been intense too.

I spent April 13 through 16 at Dana Point, Orange County, in Southern California on a Kanban Coach Workshop with David J. Anderson (the workshop was April 14~16). This was actually my second Kanban workshop with David; the first one was last November in San Francisco. That first workshop was amazing and this one was even better.

Dana Point is a quiet area right next to the ocean with a beautiful beach and few people at this time of the year.

12 people attended the workshop. Some of them where local and most of the rest from the west side of the USA. The one exception was Russell Healy from New Zealand. The workshop had a very informal tone and was driven by two factors: an agenda of key points David wanted to make sure we covered and an agenda that was created by all of us during the first 45 min. of the workshop. Daniel Vacanti, who is part of D. J. Anderson & Associates, was also there to assist David.

Most of the course were advanced Kanban topics (although we revisited some foundations as well) which included the human factors such as emotional intelligence, and executive level aspects of Kanban adoption. The workshop was highly productive also because there was a high degree of exchange of experiences and ideas. Definitely the kind of things that cannot be effectively captured on slides or a book.

I recently designed a Kanban game and used it for the first time at a Kanban course I gave to a large financial institution. My strategy has been to create a set of games that show different aspects of Kanban since it is very difficult to get to capture it effectively in one game. Well, one of the biggest surprises at the workshop was Russell's Kanban game. He managed to figure out a way to demostrate a a large amount of Kanban modus operandi in one game, which is also fun to play. Needless to say we all were amazed by it, including David.

I have to say the workshop was worth many times over its dollar cost because, and I think this goes for all who attended, the wealth of knowledge was vast, deep, and unique.

Not everybody who was at the workshop is in the photo. Attendants were:
Wendy Wong
Paul Hodgetts
Rand Bradley
Masa K Maeda
David J Anderson
Daniel Vacanti
Darrin Ladd
Keith Clinton
George Schlitz
Russell Healy
Donna Reed
..not on the photo..
Juan Pablo Dellarroquelle
Keith Clinton
Alan Atlas

----- Spanish -----
Este evento de hecho tuvo lugar antes de mi publicación anterior sobre Adquisición Rápida de Requerimientos. No es excusa pero el último mes y medio han sido intensos. Entre marzo 19 y abtril 16 estuve en casa tan sólo un día, y toda la semana pasada ha sido intensa también.

Pasé del 13 al 16 de Abril un tiempo increíble en Dana Point, condado de Orange, en California del Sur en un Taller de Coucheo en Kanban con David J. Anderson (el taller mismo fue del 14 al 16 de abril). Este fue mi segundo taller Kanban con David; el primero fue en noviembre del año pasado en San Francisco. Ese primer taller fue increíble y éste fue aún mejor.

Dana Point es una zona tranquila justo al lado del mar con una hermosa playa y muy pocas personas en esta época del año.

12 personas asistieron al taller. Algunas de ellas locales y la mayoría del resto vino de la parte oeste de los EE.UU.. La única excepción fue Russell Healy de Nueva Zelanda. El taller tuvo un tono muy informal y fue impulsado por dos factores: un programa de puntos clave que David quería asegurarse que se cubriera y una agenda que fue creada por todos nosotros durante los primeros 45 min. del taller. Daniel Vacanti, quien forma parte de D.J. Anderson & Associates, también estuvo ahí para ayudar a David.

La mayor parte del curso fueron temas avanzados de Kanban (aunque también revisitamos algunos fundamentos) que incluyeron los factores humanos tales como la inteligencia emocional, y los aspectos de nivel ejecutivo para la adopción Kanban. El taller fue muy productivo también debido a que hubo un alto grado de intercambio de experiencias e ideas. Definitivamente el tipo de cosas que no pueden ser efectivamente capturados en las diapositivas o un libro.

Hace poco diseñé un juego Kanban y lo utilizé por primera vez en un curso de Kanban que le dí a una institución financiera grande. Mi estrategia ha sido crear un conjunto de juegos que muestren diferentes aspectos de Kanban, ya que es muy difícil llegar a capturarlo todo de manera efectiva en un juego. Bueno, pues una de las mayores sorpresas en el taller fue el juego de Kanban que Russell diseñó. Tuvo el ingenio para encontrar una manera de demostrar una gran cantidad del modus operandi de Kanban en un juego que también es divertido de jugar. Todos estuvimos asombrados y nos divertimos con el, incluyendo David.

Tengo que decir que el taller valió muchas veces su costo en dólares, ya que, y creo que esto va por todos los que asistieron, la riqueza de conocimientos fue muy grande, profundo y único.

Rapid Requirements Gathering with Scott Killen

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----- Versión en Inglés primero y version en Español abajo -----

----- English -----
Today's BayAPLN meeting had Scott Killen give a workshop on Rapid Requirements Gathering. Scott is an amicable person and an entertaining presenter. His workshop was very dynamic and it was easy to understand the concepts.The basic steps are (in my own words and not the way Scott explained them):

• Requirements suggestions. All those involved white succinct ideas for requirements on cards.
• Expose cards. The cards are read aloud by two or more people and are posted randomly on as much wall space as possible; preferably on separate walls.
• Making sense of the cards. All attendants go about looking at the cards and start gathering them by topics at separate areas of the wall(s). This has to be done in a self-organized manner but making sure not to let anyone dominate actions. It was to be done in a collaborative way and through discussion.
• Eliminating redundancies. All attendants self-organize to discuss the cards and eliminate those that are redundant. Something I observed and commented to Scott is that is important to make sure not to eliminate important cards or let important interpretations to get lost by removing any given card. That is, two cards on the same subject could bring important, complementary conceptualization and in such case it is better to either keep both cards or write a new one that captures what the two separate cards convey.
• Prioritization. All attendants discuss and sort the cards by priority
• Discussion. For each top priority cards (say, the top two or three per category) the people who wrote it or are involved explain about it, and are discussed.
  
• Voting. All attendants get 5 dot-stickers to place them at will on the cards. This allows to know what everybody considers to be the most important stuff, which then drives what needs to be done and in which order.

----- Spanish -----
La reunión de hoy del BayAPLN tuvo a Scott Killen danso un workshop sobre Adquisición Rápida de Requerimientos. Scott es una persona muy amigable que sabe entretener durante sus presentaciones. Su workshop fue muy dinámico y fue fácil entender los conceptos.

Los pasos básicos son (en mis propias palabras y no en la forma que Scott lo explicó):

• Sugerencias de requerimientos. Todos los participantes escriben ideas para requerimientos de manera sucinta en tarjetas
• Exponer tarjetas. Las tarjetas son leídas en voz alta por dos o mas personas, y son puestas en paredes de manera aleatoria.
• Haciendo sentido de las tarjetas. Todos los participantes se auto-organizan para ver las tarjetas y las agrupan en base a temas. Hay que asegurarse de no dejar que nadie domine la acción. Debe hacerse de manera colaborativa y mediante discusiones.
  
• Eliminación de redundancias. Todos los participantes se auto-organizan para discutir las tarjetas y eliminar aquellas que son redundantes. Algo que observé y le comenté a Scott is que es importante asegurarse de no eliminar tarjetas importantes o dejar que se pierdan interpretaciones importantes al eliminar tarjetas. Es decir, dos tarjetas sobre un mismo tema pueden conllevar conceptos complementarios importantes, y en ese caso es mejor que o bien se conserven las dos tarjetas, o bien escribir una nueva tarjeta que capture y reemplase las dos tarjetas en questión.
• Priorización. Los participantes discuten y ordenan las tarjetas por prioridad.
• Discusión. Para cada grupo, las personas que escribieron las 2 o 3 tarjetas de mas alta prioridad las expliquen y sean discutidas.
  
• Votación. Los participantes obtienen 5 calcomanías de punto para que las pongan en las tarjetas que consideran mas importantes. Esto permite que todos sepan lo que se considera ser mas importante y dirige lo que se debe de hacer y en que orden.

Kanban boards as VSMs

----- English version on top, Spanish version at the bottom ----
----- Versión en Inglés primero, versión en Español al fondo -----


--- English----
Lots of people keep asking me about the conversation I had with Alan Shalloway from which the idea of Kanban boards as VSMs emerged. You can read more on at
http://bit.ly/bGt62B


--- Spanish ---
Mucha gente me sigue preguntando sobre la conversación que tuve con Alan Shalloway en la que surgió la idea de usar tableros de Kanban como VSMs (Mapas de Valor de Flujo). Pueden leer mas al respecto en
http://bit.ly/bGt62B